Samenvatting van deel 1

In deze serie artikelen leer je omgaan, en spelen, met verandering en vernieuwing of innovatie. In je leven, relaties of in het werk. 

Als je als leidinggevenden of managers, coach, zelforganiserend team, adviseur, docent of in welke andere rol ook met verandering te maken hebt, staan twee vragen centraal:

  1. Wat heeft deze situatie nodig om te te ontwikkelen? Je leert een diagnose stellen op basis van de Taoïstische benadering en het elementen systeem als instrument.
  2. In welke vorm ga je dat toevoegen? Je leert hoe je creatieve interventie-technieken ontwerpt en uitvoert om die ontwikkeling te realiseren.

In deel 1 leidde ik je in in de uitgangspunten van de Taoïstische benadering:

  1. Onze werkelijkheid is polair van aard. Alles is een vorm van energie met twee tegengestelde polen. Van subatomaire deeltjes met een plus- en minlading tot en met verschijnselen als dag en nacht, actief/passief, centraal/decentraal, snel/langzaam.
  2. De polen zijn complementair en hun interactie produceert onze realiteit. Ze wisselen elkaar af als eb en vloed, werken samen zoals lage en hoge tonen in muziek. Of ze interacteren met elkaar zoals de plus- en minpool in elektriciteit. 
  3. A. De ene pool stimuleert de ontwikkeling van de tegenpool. Dus als de kracht van een pool toeneemt, wordt de behoefte aan de andere pool sterker. Adem lang uit en je forceert inademing en andersom. Een toename van activiteit zal de behoefte aan rust versterken en andersom. Teveel orde en controle roept behoefte aan chaos en loslaten op. 
  1. B. Als we zelf niet op tijd het tegendeel toevoegen, zal de realiteit dat zelf doen. De dynamiek, hoe eenvoudig of complex ook, tussen de twee polen is onontkoombaar. Als we zelf niet op tijd rust nemen, veroorzaken we bijvoorbeeld lichamelijke klachten die ons dwingen tot rust en andersom. Als we tot het uiterste controleren roepen we een vorm van rebellie op die chaos toevoegt en andersom. 

Voorbeeld

Ik gaf het voorbeeld van de extreme bureaucraat die alles wil controleren en op orde wil hebben en door dat gedrag veroorzaakt dat op een dag het raam openstaat en alles omver wordt geblazen of iemand een gruwelijke fout maakt met het opslaan van gegevens waardoor het hele systeem in elkaar stort. Als die klerk door had gehad dat ordening een van de polen is, had hij iets van de tegenpool (een beetje slordigheid, onoverzichtelijkheid, etc) kunnen toevoegen. 

Eenvoudige en complexe veranderingen

In deze serie artikelen leer je veranderingen lezen, in een vroeg stadium analyseren wat er nodig is en ingrepen doen om situaties op tijd naar de volgende fase te laten ontwikkelen. De principes zijn niet moeilijk. Maar in de praktijk spelen vele krachtenvelden een rol. Niet alleen omdat je met vele aspecten te maken hebt in je individuele leven, maar ook omdat die polaire veranderingsdynamiek bijvoorbeeld op familie-, organisatie en maatschappelijk niveau speelt. 

Als je een tijd zeer gefocust hebt gewerkt, is het relatief makkelijk om te beseffen dat je je even los moet maken en iets nutteloos moet doen. Maar hoe zie je wat een team of organisatie nodig heeft waarin veel meer krachtenvelden een rol spelen? En welke ingrepen kun je doen om mee te werken aan groei en ontwikkeling voor iets uit de hand loopt?

De serie helpt je bij het beantwoorden van die vragen. In dit tweede deel richt ik me op het waarnemen van omslagpunten. Hoe weet je vroegtijdig dat het tijd is voor verandering?

Deel 2: Hoe herken je wanneer het tijd is voor verandering?

“Om in te krimpen is het nodig eerst uit te zetten.
Om te kunnen verzwakken is nodig eerst te versterken.
Om te kunnen vernietigen is het nodig eerst op te bouwen.
Om te kunnen behouden is het nodig eerst los te laten”. Lao Tze

“En andersom” George Parker 🙂

Tijd voor verandering

Wanneer is het tijd voor verandering? Het goede nieuws is dat de realiteit zelf zal aangeven dat het tijd is. Als je zelf niet ingrijpt, gebeurt er iets dat je confronteert met het feit dat het eigenlijk tijd was. Verandering en vernieuwing zijn immers onontkoombaar, in welk tempo dan ook. Het slechte nieuws is dat in die situatie we onnodig veel tijd, geld verliezen, conflicten en frustraties ervaren omdat we te laat (h)erkennen dat het tijd is voor verandering.  

Timing is alles. Maar waar had je dan op moeten letten om op tijd in te grijpen?? Het eenvoudige antwoord is: dat had je kunnen voelen aan je theewater. Je Spidey sense (Spiderman) ging rinkelen. Je voelde een disturbance in the Force (zie Star Wars). Maar je hebt er niet naar geluisterd.

Dat is lekker makkelijk gezegd natuurlijk. En je zult vast vele voorbeelden kennen in je eigen leven waarin je haarfijn aanvoelde dat er iets loos was en waarin je de juiste ingrepen hebt gedaan. Maar je zult ook de nodige momenten kennen waar je achteraf besefte dat je het eigenlijk wel wist dat het tijd voor verandering was. 

  In vernieuwings- en veranderingsprocessen zullen er altijd momenten zijn waarbij je te laat was. Dat is inherent aan het betreden van nieuwe gebieden en het onderzoeken van nieuwe ideeën. Je hebt gewoon nog geen ervaring en kennis op die gebieden. Dus herken je niet precies wat nodig is en voel je je onderweg af en toe ongemakkelijk, ervaar je pijn, schaamte en teleurstelling. Dat is normaal. 

Maar elke nieuwe ervaring helpt je ook om je intuïtie, theewater of Spidey sense te trainen en in soortgelijke situaties op tijd in te grijpen. Als je achteraf analyseert waar je op had moeten letten, leer je herkennen wat de signalen zijn van de noodzaak tot veranderen. Ik beschrijf een voorbeeld dat je helpt te zien op welk niveau je moet letten om 

Ik zag het niet…

Ik herinner me een voorbeeld waarin ik veel te laat was met ingrijpen. De realiteit greep zelf in om me duidelijk te maken dat het tijd was voor een volgende fase.  

Ik zat in de automatisering en voelde wel dat ik uitgekeken raakte op mijn baan. Zo af en toe dacht ik na over ontwikkelingsmogelijkheden er binnen het bedrijf waren. Ik fantaseerde over mogelijke toekomstige groeipaden zoals bijvoorbeeld in het management, als consultant of in andere functies die ik om me heen zag in het bedrijf. Ik had nog niet door dat deze gedachten symptomen waren dat het tijd was om een volgende stap te zetten. 

Het uitstel leidde tot symptomen die ik wél herkende als signalen dat er iets niet goed meer was: hoofdpijn, rugpijn, opzoeken van conflicten om weer energie te krijgen, meer gedachten aan dingen buiten het werk dan aan het werk zelf. Gelukkig was ik gewend om coaches te bezoeken als ik er zelf niet uitkwam. Dus ik boekte een sessie met een therapeut. Ze praatte kort met me en deed toen een soort spiertest. Ik moest mijn rechterarm uitstrekken en stijf houden. Zij stelde telkens een vraag en duwde dan mijn arm naar beneden. Als mijn arm naar beneden ging was iets niet waar. Als ze er niet doorheen kon drukken was iets waar. Mijn lijf beantwoordde de vraag als het ware. 

“Hoeveel creativiteit kun je kwijt in je huidige baan? 100%?”
Ze drukte op mijn arm en die ging gewillig naar beneden terwijl ik mijn best deed op hem stijf te houden. Ik was verbaasd maar voelde ook dat het antwoord wel klopte. 100% is ook wel veel dacht ik. Niemand is 100% gelukkig met alles in zijn of haar werk.
“80%?”
Opnieuw duwde zij mijn arm met gemak naar beneden.
“60, 50, 40, 30, 20, 10%?”
Bij al die percentages de druk niet weerstaan, hoe strak ik mijn behoorlijk getrainde spieren ook aanspande. Mijn onthutsing nam toe.
“5%?”
Nu hield ik haar met gemak tegen. Ze liet het weer oplopen naar 6, 7 en 8%. Bij 8% verslapte ik weer.
“Wat gebeurt er met je als ik je vertel dat je maar 7% creativiteit kwijt kunt in je huidige werk?”

…tot ik het doorhad!

Ik barste in tranen uit. Snikkend kwam de opgebouwde spanning van de afgelopen anderhalf jaar eruit. Mijn energie stroomde als een kolkende bergrivier. Ineens opende ik mijn ogen voor de waarheid dat mijn houdbaarheidsdatum binnen dit bedrijf al lang verstreken was. 

Een half uur later stond ik buiten en de wereld had weer kleur. Ik was ook verbijsterd dat ik niet door had gehad dat ik klaar was. Maar, zoals Pierre Bokma in de film ‘Cloaca’ uitsprak: “Achteraf zag ik het aankomen!”. De symptomen waren terugkijkend nogal duidelijk. Maar ik had ze niet herkend als tekenen van het einde van de oefening. Ik voelde me opgelucht, energiek en bevrijd en had zin in nieuwe plannen.

Hoe herken je omslagpunten?

De beroemde filosoof Johan Cruyff, die ook een aardige voetbalcarrière had, zei het zo treffend: “Je ziet het pas als je het doorhebt!” Toen ik eenmaal de waarheid erkende, zag ik pas de vele signalen die ik gekregen had. De vraag is of ik bij een volgende verandering die symptomen ook zou herkennen. 

Het antwoord is JA! Maarrrrrr, dan moet het wel dezelfde situatie zijn. Dus in een automatiseringsbedrijf in dezelfde functie. Maar mijn volgende droom was trainer en coach zijn. Het leek in weinig op wat ik daarvoor deed. Daarin zouden de letterlijke kenmerken er anders uit zien. Maar er zijn symptomen die wel hetzelfde zijn en die je kunt leren lezen.

Laat me toelichten wat ik met letterlijk bedoel. Stel dat je na de Tweede Wereldoorlog zegt: ’Dit nooit meer’ en je neemt je voor om goed op te letten op de volgende man met een klein snorretje, een vette lok haar die schreeuwend toespraken houdt. Want dan moet je oppassen en andere keuzes maken. Die kans dat die situatie zich letterlijk opnieuw voordoet is heel klein. 

Maar er zijn wel symptomen die herkenbaar zijn. Dr. Lawrence Britt heeft  onderzoek gedaan naar de kenmerken van fascisme en komt dan tot veertien kenmerken zoals doorgedreven nationalisme, minachting voor de rechten van de mens, zwarte-schaap-denken als verbindende factor, seksisme, controle van massamedia, enzovoort.  Als je met die lijst in je achterhoofd naar regeringen en wereldleiders kijkt let je niet op wat ze letterlijk zeggen en doen. Je let op de categorieën waar hun gedrag en beslissingen binnen vallen. 

Je persoonlijke symptomen

Op diezelfde manier kun je kijken naar de karakteristieken van omslagpunten in je eigen leven. Ik moest in het bovenstaand voorbeeld kijken naar mijn reacties in situaties die over de houdbaarheidsdatum heen zijn. Ik ontdekte dat ik

  • in het nadenken binnen en nooit buiten het bedrijf nadacht (tunnelvisie),
  • steeds fanatieker ging sporten om me te ontspannen (compensatie voor wat mijn energie verlaagde),
  • me steeds meer keerde tegen keuzes die het bedrijf maakte (negatieve, ruzieachtige stemming).

En dat waren allemaal kenmerken die herkende in situaties ervoor en ook erna. Als ik ergens klaar mee ben, heb ik de neiging om binnen-de-box te blijven, compensatie zoek in sporten, eten, teveel tv kijken en ik grumpy-old-man-gedrag ga vertonen. 

De waarde van vroege herkenning

Nu, decennia later, merk ik dat het leren herkennen van die omslagpunten goud waard is. Niet alleen voor grotere processen, maar ook als het om veranderingen in het klein gaat. In een simpel gesprek voel je soms dat het stagneert. Je merkt dat iets te lang duurt aan je theewater, Spidey sense of een disturbance in de Force. Tijd voor een omslag! 

Wat is hier nodig en in welke vorm ga ik het toevoegen? Zijn er frisse, nieuwe ideeën nodig? Is het tijd om een knoop door te hakken? Is er contact nodig of pragmatisme? 

En er zijn oneindig veel creatieve manieren om die toe te voegen. Daarover zul je nog veel meer lezen in de komende maanden. Voor dit hoofdstuk ging het over de eerste stap op weg naar diagnoses stellen voor verandering en het leren lezen van het omslagpunt.

Oefening: anomalieën

Hoe oefen je in het waarnemen van een omslagpunt voor de realiteit zelf ingrijpt? Neem de komende tijd de volgende stappen om omslagpunten, groot of klein, te leren lezen. 

  1. Beginner’s mind. Kies een situatie die om aandacht en ontwikkeling vraagt. Op je werk, in relaties, je persoonlijke ontwikkeling. Neem er afstand van en kijk naar wat er gebeurt door de ogen van een vreemde. Hoe zou je overbuurman de situatie bekijken? Of een coach? Die onbevooroordeelde onderzoekende blik wordt ook wel ‘the beginner’s mind’ genoemd. De afstand helpt om zuiverder te kijken naar wat er echt aan de hand is.
  1. Anomaliëen. Anomalieën zijn afwijkingen van het normale ritme. Analyseer in de situatie uit stap 1 welke dingen afwijken van wat normaal is of zou zijn in die situatie. Dat kunnen positieve of negatieve afwijkingen zijn. Beide kanten zullen op enig moment weer omkeren en als je herkent wanneer die omslag plaatsvindt kun je er soepel mee omgaan. Je kunt naar vijf niveaus kijken:
    1. Mentaal niveau; welke veranderingen merk je in de gedachten, beelden en ideeën die je krijgt? 
    2. Fysiek niveau: wat merk je in je lijf maar ook aan je gedrag en acties? Ben je energieker of juist vermoeider dan normaal? Merk je veranderingen in wat je onderneemt of de wijze waarop je je gedraagt?
    3. Emotioneel niveau: ontbreken emoties of zijn ze juist overweldigender dan wat je zou verwachten? Steken nieuwe emoties de kop op? Herhalen dezelfde emoties zich continu terwijl je dat niet verwacht?
    4. Materieel niveau (alles wat zich afspeelt in je omgeving): merk je afwijkingen van wat je zou verwachten in je omgeving, de mensen met wie je omgaat, de systemen en hulpmiddelen die je gebruikt?
    5. Spiritueel niveau: ben je minder gemotiveerd en merk je regelmatig dat je niet zo goed meer weet waarom je het nog doet? Of merk je juist op dat je zeer gedreven bent?

Voorbeelden van de oneindig veel vormen die anomalieën kunnen aannemen en waar je op kunt letten:

    • slordigheden zoals dingen uit je handen laten vallen of, andersom, meer meevallers dan normaal
    • berichten en informatie over een thema die je beginnen op te vallen
    • een herhalende gedachte aan iets of iemand 
    • een voorval dat je aandacht trekt en waar je meer voorbeelden van ziet 
    • eten, muziek, mensen, entertainment of andere dingen die je anders begint te ervaren dan daarvoor
    • emoties die zich herhalen
  1. Timing: Hoe vaak doen die afwijkingen zich voor? De vuistregel: als iets 1 x anders gaat is het toeval, 2x is opvallend, 3 x begint een patroon te worden. Als het een patroon is, bekijk je of wat je waarneemt een early warning signaal is van een grotere verandering. Moet je een kleine aanpassing doen? Zijn het voortekenen van een grotere verandering waar je je op voor kunt bereiden? 

Met de afstand die je nam in de eerste stap en het door je oogwimpers kijken naar wat je opvalt en wat zich herhaalt in de tweede en derde stap, is de kans groot dat je vrij snel dingen opvallen. Maak het niet te moeilijk en over-analyseer niet. Het gaat om het leren aanvoelen en zien van symptomen van verandering zodat je die noodzakelijke verandering kan stimuleren. Het gaat niet om het strikt beheersen ervan.

Voorbeeld 1

Toen ik trainer was in de jaren negentig vond ik het eerst leuk om leermappen te maken. Dat duurde maar heel kort. Al vlug liep ik aan tegen irritaties, rugpijn, verloren raken in woorden. Het gewone ritme van lekker schrijven over theorie werd steeds vaker doorbroken door afwijkingen daarvan. Toen ik doorhad dat er iets niet goed was maakte ik een herontwerp van de mappen. Ik besloot terug te gaan naar hoe ik tegen training aankeek: dat moest voor geen middelbare school studie worden met boeken uit je hoofd leren. Maar het moest je eigen vragen beantwoorden ondersteund door een simpel model waarmee je aan de slag kon. 

Ik ontwikkelde vervolgens factsheets. Een theorie op 1 A4 met het model en drie alinea’s tekst. Als het aan de orde was deelde ik de factsheets uit en de rest was oefenen, gesprek, coachen en zelf je persoonlijke aantekeningen maken.

Voorbeeld 2

Ik merkte ooit dat ik het gevoel kreeg achter de feiten (projecten) aan te lopen. Het week af van wat ik vond hoe het moest gaan. Na uren achtereen werken een één project was dat wel af maar andere projecten niet. Dat moest veranderen. Na een paar keer reflecteren herontwierp ik mijn werkritme. Ik besloot alle projecten in de rotatie te brengen van een dag werk. Na elke dertig minuten roteerde het volgende project in. Na een dat had ik in zo’n vijftien werkblokjes vele projecten verder gebracht. 

Opdracht

Selecteer een of meer gebieden in je eigen leven of werk waarin veranderingen nodig zijn en oefen met de stappen die ik hierboven beschreef. Je kunt ook beginnen met het waarnemen van veranderingen in je omgeving waar je niet direct zelf bij betrokken bent. Het is soms makkelijker om de patronen van anderen te zien dan die waar je zelf met je neus bovenop zit. 

Bepaal of het tijd is voor verandering. Of tijd voor een pas op de plaats.

In het volgende artikel gaan we dieper in op de analyse van wat er in zo’n situatie dan nodig is. Dat doe ik aan de hand van het vier elementen systeem.

Veel plezier!

George Parker
Creatief Producent Verandering & Innovatie • Online Events
Inspiratieshows-Advies en begeleiding-Workshops
george@georgeparker.nl
06 5110 8415